Открывая контакт-центр в Омске, московская коллекторская компания "Секвойя кредит консолидейшн" планировала наладить его работу за три месяца. Но, установив слишком короткий срок, хлебнула по полной.
Секвойя" открыла новый контакт-центр в Омске в День дурака 1 апреля 2008 года. Но долгое время топ-менеджерам было не до смеха, и сейчас в компании говорят, что мероприятие стоило перенести хотя бы на день позже.
Телефонное взыскание долгов, то есть обзвон неплательщиков,— важная часть работы коллекторского агентства. У "Секвойи" уже был один call-центр в Москве, но постепенно появилась потребность во втором: объем долгов, переданных на взыскание, рос, а в столице слишком высоки издержки на аренду площадей и зарплату персонала.
Выбор остановили на Омске. Отсюда удобно работать с должниками как из Сибири и Дальнего Востока, так и из Москвы: не нужно переходить на круглосуточный график. Среди других аргументов — хорошие телекоммуникационные линии, налаженное авиасообщение с Москвой, а главное — наличие вузов.
"Секвойя" наняла местного руководителя с опытом работы в банковской сфере, он довольно быстро решил вопросы с подбором помещения и наймом персонала. "Мы предполагали, что омский контакт-центр станет для компании главным и московский больше не будет расширяться",— рассказывает генеральный директор "Секвойя кредит консолидейшн" Елена Докучаева. Решили, что трех месяцев для этого будет достаточно: новички как раз успеют освоиться и смогут профессионально выполнять свою работу. Но радужные ожидания не оправдались.
Грехи провинции
Для начала омских сотрудников обучили навыкам ведения переговоров и работе с программным обеспечением Avaya, которое использует "Секвойя". Однако свежие долговые портфели на первых порах не доверяли, а передали пул должников, первично обработанных в Москве, чтобы набивали руку и учились вести отчеты. Но и спустя три месяца работа у омичей не клеилась. "Вроде как к пуговицам и карманам претензий нет, а пиджак не сидит",— проводит аналогию Елена Докучаева.
Не получив желаемых результатов, компания была вынуждена запустить антикризисную программу, и в Омск потянулся десант московских менеджеров. Справедливости ради стоит сказать, что за пять с половиной лет работы "Секвойя" открыла в России 39 филиалов и представительств. Они небольшие — по три-пять человек, занимаются выездным взысканием (лично встречаются с должниками). В омском же контакт-центре, который сразу стал самым крупным региональным подразделением компании, два года назад работали 60-100 сотрудников. И именно в Омске "Секвойя" столкнулась с серьезными проблемами с персоналом. Для этих проблем даже придумали название "провинциальный синдром".
"Люди слишком близко к сердцу принимали проблемы должников, вникали в их жизненные ситуации",— рассказывает операционный директор "Секвойи" Нино Кодуа, которая отвечает за работу обоих контакт-центров. К тому же размер задолженности зачастую намного превышал зарплату самих операторов, и они не чувствовали в себе уверенности вести разговор о столь крупных суммах. Поэтому эффективность деятельности была невелика.
Кроме того, головную компанию не устраивал темп работы омичей. Например, сотрудник московского call-центра тратил на разговор с должником менее трех минут. За это время он объяснял причину звонка, последствия непогашения долга и мог договориться о чем-то. В Омске же на один разговор в среднем уходило больше десяти минут. "Люди начинали издалека, медленно говорили, делали паузы между звонками, чтобы прийти в себя. Но у нас не тот бизнес, где такое возможно",— вспоминает Елена Докучаева.
Один из бывших сотрудников омского -филиала "Секвойи" на условиях анонимности подтвердил СФ вышесказанное. Однако корень проблемы, по его мнению, вовсе не в провинциальном синдроме, а в том, что обучение новичков организовали на скорую руку и его было недостаточно. "Людям приходилось порой самим догадываться, что и как говорить неплательщикам,— рассказывает бывший сотрудник.— Не забуду, как мы смотрели друг на друга, кто же первый снимет трубку. Один коллега сделал звонок и закричал: "Ура, я поговорил!" Другая сидела чуть ли не в слезах: "Меня послали"". По словам экс-сотрудника, у них не было живого примера перед глазами, и не у кого было попросить совета: руководители групп в основном тоже были новичками в коллекторском бизнесе.
В "Секвойе" отметили еще одну местную особенность. Доход сотрудников обоих контакт-центров складывается из зарплаты и премии, которая полагается за выполнение плановых показателей. Причем премия может быть намного больше зарплаты. Но у топ-менеджеров "Секвойи" сложилось впечатление, что омские сотрудники, в отличие от столичных, не стремились выполнить план. Им хватало зарплаты, хотя она не была супервысокой по местным меркам.
Правда, с этим тезисом бывший сотрудник не согласен: "Объяснение надуманное. Мы часто оставались и после смены, многие выходили в выходные. Люди из регионов стремятся зарабатывать. Когда они, например, переезжают работать в Москву, то о "провинциальном синдроме" никто не говорит. Получается, он сам собой, что ли, проходит?"
Эксперты также полагают, что в проблемах компании не было местной специфики. "Неготовность работников к сверхусилиям, которую в "Секвойе" остроумно назвали "провинциальным синдромом",— весьма распространенная ситуация",— считает старший партнер консалтинговой компании Formatta Роман Иванов. По-этому, по его словам, синдром правильнее назвать "социальным". Причиной могут быть как перекосы в системе вознаграждения (если премия несоразмерна усилиям, которые нужно приложить для ее получения, либо критерии непрозрачны), так и специфические мотивационные предпочтения персонала. Например, "возрастные" сотрудники, занятые стандартизированной работой, как правило, больше нацелены на стабильность, чем на достижения.
Секвойя" открыла новый контакт-центр в Омске в День дурака 1 апреля 2008 года. Но долгое время топ-менеджерам было не до смеха, и сейчас в компании говорят, что мероприятие стоило перенести хотя бы на день позже.
Телефонное взыскание долгов, то есть обзвон неплательщиков,— важная часть работы коллекторского агентства. У "Секвойи" уже был один call-центр в Москве, но постепенно появилась потребность во втором: объем долгов, переданных на взыскание, рос, а в столице слишком высоки издержки на аренду площадей и зарплату персонала.
Выбор остановили на Омске. Отсюда удобно работать с должниками как из Сибири и Дальнего Востока, так и из Москвы: не нужно переходить на круглосуточный график. Среди других аргументов — хорошие телекоммуникационные линии, налаженное авиасообщение с Москвой, а главное — наличие вузов.
"Секвойя" наняла местного руководителя с опытом работы в банковской сфере, он довольно быстро решил вопросы с подбором помещения и наймом персонала. "Мы предполагали, что омский контакт-центр станет для компании главным и московский больше не будет расширяться",— рассказывает генеральный директор "Секвойя кредит консолидейшн" Елена Докучаева. Решили, что трех месяцев для этого будет достаточно: новички как раз успеют освоиться и смогут профессионально выполнять свою работу. Но радужные ожидания не оправдались.
Грехи провинции
Для начала омских сотрудников обучили навыкам ведения переговоров и работе с программным обеспечением Avaya, которое использует "Секвойя". Однако свежие долговые портфели на первых порах не доверяли, а передали пул должников, первично обработанных в Москве, чтобы набивали руку и учились вести отчеты. Но и спустя три месяца работа у омичей не клеилась. "Вроде как к пуговицам и карманам претензий нет, а пиджак не сидит",— проводит аналогию Елена Докучаева.
Не получив желаемых результатов, компания была вынуждена запустить антикризисную программу, и в Омск потянулся десант московских менеджеров. Справедливости ради стоит сказать, что за пять с половиной лет работы "Секвойя" открыла в России 39 филиалов и представительств. Они небольшие — по три-пять человек, занимаются выездным взысканием (лично встречаются с должниками). В омском же контакт-центре, который сразу стал самым крупным региональным подразделением компании, два года назад работали 60-100 сотрудников. И именно в Омске "Секвойя" столкнулась с серьезными проблемами с персоналом. Для этих проблем даже придумали название "провинциальный синдром".
"Люди слишком близко к сердцу принимали проблемы должников, вникали в их жизненные ситуации",— рассказывает операционный директор "Секвойи" Нино Кодуа, которая отвечает за работу обоих контакт-центров. К тому же размер задолженности зачастую намного превышал зарплату самих операторов, и они не чувствовали в себе уверенности вести разговор о столь крупных суммах. Поэтому эффективность деятельности была невелика.
Кроме того, головную компанию не устраивал темп работы омичей. Например, сотрудник московского call-центра тратил на разговор с должником менее трех минут. За это время он объяснял причину звонка, последствия непогашения долга и мог договориться о чем-то. В Омске же на один разговор в среднем уходило больше десяти минут. "Люди начинали издалека, медленно говорили, делали паузы между звонками, чтобы прийти в себя. Но у нас не тот бизнес, где такое возможно",— вспоминает Елена Докучаева.
В "Секвойе" отметили еще одну местную особенность. Доход сотрудников обоих контакт-центров складывается из зарплаты и премии, которая полагается за выполнение плановых показателей. Причем премия может быть намного больше зарплаты. Но у топ-менеджеров "Секвойи" сложилось впечатление, что омские сотрудники, в отличие от столичных, не стремились выполнить план. Им хватало зарплаты, хотя она не была супервысокой по местным меркам.
Правда, с этим тезисом бывший сотрудник не согласен: "Объяснение надуманное. Мы часто оставались и после смены, многие выходили в выходные. Люди из регионов стремятся зарабатывать. Когда они, например, переезжают работать в Москву, то о "провинциальном синдроме" никто не говорит. Получается, он сам собой, что ли, проходит?"
Эксперты также полагают, что в проблемах компании не было местной специфики. "Неготовность работников к сверхусилиям, которую в "Секвойе" остроумно назвали "провинциальным синдромом",— весьма распространенная ситуация",— считает старший партнер консалтинговой компании Formatta Роман Иванов. По-этому, по его словам, синдром правильнее назвать "социальным". Причиной могут быть как перекосы в системе вознаграждения (если премия несоразмерна усилиям, которые нужно приложить для ее получения, либо критерии непрозрачны), так и специфические мотивационные предпочтения персонала. Например, "возрастные" сотрудники, занятые стандартизированной работой, как правило, больше нацелены на стабильность, чем на достижения.
37,5тыс. руб. составила в 2009 году средняя сумма задолженности физических лиц, переданной на взыскание в "Секвойя кредит консолидейшн". Годом ранее она была меньше — 24,6 тыс. руб.
Вторая волна кризиса
После десанта московских руководителей ситуация в Омске стала налаживаться, за полгода работы филиала объем взысканий удалось увеличить. Но все равно темпы роста не соответствовали ожиданиям и компанию не устраивали. Более того, по словам Елены Докучаевой, пока кто-то из москвичей работал в Омске, там все более или менее "крутилось". А как только они уезжали, процесс шел на спад.
В итоге решили поставить во главе филиала опытного сотрудника из Москвы и объявили в компании конкурс добровольцев. В октябре 2008 года возглавить филиал согласился начальник отдела телефонного взыскания Гаджи Абдулаев, вслед за ним в Омск переехали еще два менеджера. Десанты москвичей по-прежнему продолжались, но теперь после их отъезда в Омске оставались люди, которые следили, чтобы в компании не возникали новые проблемы.
У рядового персонала свое мнение на этот счет. "В головном офисе думали, что производительность труда падала после отъ-езда москвичей, потому что больше никто не стоял у нас за спиной. Но это не так. Просто нам часто распределяли на взыскание "грязные" портфели",— рассказывает экс-сотрудник "Секвойи". По его словам, в Омск передавали должников, с которыми уже поработал московский call-центр. А это, как правило, сложные случаи, по которым не было платежей несколько лет, или, скажем, контакты должника надо было разыскивать. "С таких людей было трудно что-либо взыскать, особенно новичкам,— продолжает экс-сотрудник.— И только с появлением нового директора филиала портфели стали делить более справедливо".
В течение первого года кадровый состав омского филиала серьезно обновился. Ушли практически все управленцы из первого призыва: одни — по своему желанию, другие — по инициативе компании. С сотрудниками call-центра, которые не стремились зарабатывать больше, тоже расставались. "Взысканием долгов могут заниматься только определенные люди. Жить под дамокловым мечом плана очень сложно, это всегда гонка,— признается Елена Докучаева.— Возможно, при первом наборе людей этот фактор не учитывали".
Эпоха возрождения
Компания снова взялась за обучение персонала. "С техническими навыками было проще, а вот научить людей качественно вести переговоры не очень легко, потому что профессиональные должники — хорошие манипуляторы",— рассказывает Нино Кодуа. Сотрудников, в частности, учили преодолевать возражения. Например, ведущий эксперт по работе с проблемной задолженностью Алексей Ривкин (Омск) отметил, что сложнее всего ему давался навык управления разговором, то есть умение не поддаваться на аргументы собеседника. "У нас в компании был создан банк возражений, которые могут использовать должники,— рассказывает Ривкин.— Сначала я использовал в переговорах список, что висел передо мной, потом навык стал автоматическим".
Упор в обучении компания сделала на работу с людьми, задолжавшими средние и крупные суммы, так как именно с этим сегментом должников у омичей возникали проблемы. Кроме того, на телефон посадили руководителей групп, чтобы сотрудники видели их работу и учились, как взыскивать большие долги.
Наконец, по словам Нино Кодуа, долговые портфели стали делить пополам и отдавать в работу сразу на двух площадках, омской и московской, провоцируя конкуренцию между подразделениями. Поначалу сборы в Омске были ниже, но потом сработал азарт, и люди включились в соревнование. В итоге за два года производительность труда в Омске выросла в пять раз. Сегодня местные специалисты не уступают москвичам: они взыскивают по 500-600 тыс. руб. в месяц на человека, а лучшие — более 1 млн руб.
Впрочем, как заметил Роман Иванов, дешевле и эффективнее было бы не тушить пожар, а не допускать возгораний. То есть интенсивное обучение стоило начать до того, как компания столкнулась с кризисной ситуацией. Например, уделить особое внимание вводным курсам продолжительностью не менее 72 часов, внедрить систему наставничества.
В "Секвойе", похоже, урок усвоили. "Сейчас, оглядываясь назад, мы понимаем, что за три месяца новичок способен стать профессионалом, но лишь в том случае, если он приходит в сложившуюся компанию, где есть сильные руководители и где обу-че-ние идет не только на тренингах, но и непосредственно на рабочем месте,— говорит Елена Докучаева.— Когда в коллективе никто не может достичь плановых показателей, людям начинает казаться, что это не они плохо работают, а планы нереальные".
Сейчас омский контакт-центр стал для компании основным: здесь работают около 200 человек, к концу года должно быть 250 (технические возможности позволяют расширить его до 800 человек). Тогда как в Москве из 200 специалистов по взысканию задолженности оставили чуть более 100. В апреле 2010-го "Секвойя" отметила вторую годовщину открытия омского филиала — за 2009 год общая сумма взысканий здесь достигла 1 млрд руб. Неплохо для людей, страдавших "провинциальным синдромом".
В итоге решили поставить во главе филиала опытного сотрудника из Москвы и объявили в компании конкурс добровольцев. В октябре 2008 года возглавить филиал согласился начальник отдела телефонного взыскания Гаджи Абдулаев, вслед за ним в Омск переехали еще два менеджера. Десанты москвичей по-прежнему продолжались, но теперь после их отъезда в Омске оставались люди, которые следили, чтобы в компании не возникали новые проблемы.
У рядового персонала свое мнение на этот счет. "В головном офисе думали, что производительность труда падала после отъ-езда москвичей, потому что больше никто не стоял у нас за спиной. Но это не так. Просто нам часто распределяли на взыскание "грязные" портфели",— рассказывает экс-сотрудник "Секвойи". По его словам, в Омск передавали должников, с которыми уже поработал московский call-центр. А это, как правило, сложные случаи, по которым не было платежей несколько лет, или, скажем, контакты должника надо было разыскивать. "С таких людей было трудно что-либо взыскать, особенно новичкам,— продолжает экс-сотрудник.— И только с появлением нового директора филиала портфели стали делить более справедливо".
В течение первого года кадровый состав омского филиала серьезно обновился. Ушли практически все управленцы из первого призыва: одни — по своему желанию, другие — по инициативе компании. С сотрудниками call-центра, которые не стремились зарабатывать больше, тоже расставались. "Взысканием долгов могут заниматься только определенные люди. Жить под дамокловым мечом плана очень сложно, это всегда гонка,— признается Елена Докучаева.— Возможно, при первом наборе людей этот фактор не учитывали".
Эпоха возрождения
Компания снова взялась за обучение персонала. "С техническими навыками было проще, а вот научить людей качественно вести переговоры не очень легко, потому что профессиональные должники — хорошие манипуляторы",— рассказывает Нино Кодуа. Сотрудников, в частности, учили преодолевать возражения. Например, ведущий эксперт по работе с проблемной задолженностью Алексей Ривкин (Омск) отметил, что сложнее всего ему давался навык управления разговором, то есть умение не поддаваться на аргументы собеседника. "У нас в компании был создан банк возражений, которые могут использовать должники,— рассказывает Ривкин.— Сначала я использовал в переговорах список, что висел передо мной, потом навык стал автоматическим".
Упор в обучении компания сделала на работу с людьми, задолжавшими средние и крупные суммы, так как именно с этим сегментом должников у омичей возникали проблемы. Кроме того, на телефон посадили руководителей групп, чтобы сотрудники видели их работу и учились, как взыскивать большие долги.
Наконец, по словам Нино Кодуа, долговые портфели стали делить пополам и отдавать в работу сразу на двух площадках, омской и московской, провоцируя конкуренцию между подразделениями. Поначалу сборы в Омске были ниже, но потом сработал азарт, и люди включились в соревнование. В итоге за два года производительность труда в Омске выросла в пять раз. Сегодня местные специалисты не уступают москвичам: они взыскивают по 500-600 тыс. руб. в месяц на человека, а лучшие — более 1 млн руб.
Впрочем, как заметил Роман Иванов, дешевле и эффективнее было бы не тушить пожар, а не допускать возгораний. То есть интенсивное обучение стоило начать до того, как компания столкнулась с кризисной ситуацией. Например, уделить особое внимание вводным курсам продолжительностью не менее 72 часов, внедрить систему наставничества.
В "Секвойе", похоже, урок усвоили. "Сейчас, оглядываясь назад, мы понимаем, что за три месяца новичок способен стать профессионалом, но лишь в том случае, если он приходит в сложившуюся компанию, где есть сильные руководители и где обу-че-ние идет не только на тренингах, но и непосредственно на рабочем месте,— говорит Елена Докучаева.— Когда в коллективе никто не может достичь плановых показателей, людям начинает казаться, что это не они плохо работают, а планы нереальные".
Сейчас омский контакт-центр стал для компании основным: здесь работают около 200 человек, к концу года должно быть 250 (технические возможности позволяют расширить его до 800 человек). Тогда как в Москве из 200 специалистов по взысканию задолженности оставили чуть более 100. В апреле 2010-го "Секвойя" отметила вторую годовщину открытия омского филиала — за 2009 год общая сумма взысканий здесь достигла 1 млрд руб. Неплохо для людей, страдавших "провинциальным синдромом".
Комментариев нет:
Отправить комментарий